Book: Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders by Jurgen Appelo. Rating: ⭐️⭐️⭐️⭐️.

I read this book in 2015 when the product director of the company I worked for suggested to buy a bunch of copies and do a book club on that book. The director (and many of us, leaders) liked the ideas here, but there were not not attractive to the rest of the directors. Needless to say that reading this didn’t change anything in how the company does things.

With that said, I love the ideas in this book and I would totally recommend to any manager (along with many other books).

I read this book when I was still starting my note-taking approach so I have most of my raw notes written in pt-BR but some of them in English as well. I decided not to change that and post them as they were written in 2015.

Here are my raw notes about the book:

  • Desejos do time: colocar um pouco de idealismo, dar autonomia, ajuda-los a fazer o que eles querem fazer, não faça as pessoas se sentirem no fundo da hierarquia.
  • Precisamos de toda a informação para tomar boas decisões, e em sistemas complexos isso se torna cada vez mais complicado, porque toda a informação não cabe no nosso cérebro e pouca informação não resolve.
  • Empowerment, confiar nas decisões de quem você contratou para fazer as coisas. (obs minha: não está confiando? manda embora ou assume o lugar)
  • Fazer a criatividade ficar visível (weekly journal?)
  • Quando os goals da equipe e da empresa divergem é necessário os dois conversarem para chegar num ponto que funcione para os dois, se isso não acontecer vai gerar muito débito motivacional que vai ser difícil de se pagar. 179
  • Sete dimensões dos projetos de software: ferramentas, pessoas, qualidade, tempo, valor, processo
  • Pessoas ao invés de processos do agile manifesto, é muito bom mas só funciona se você tem pessoas boas, senão é um grande fracasso. (The agile blind spot)
  • Quando tem um funcionário com um balance baixo é bom falar com ele para melhorar, se não der manda embora porque ele desmotiva os outros.
  • Times diferentes podem precisar de valores diferentes
  • There is no need for management to make a top-down standardization happen. (Grow standards)
  • Make everything visible. People tend to mimic each other, if you want to spread a technique just show it.
  • Tratar todo mundo como um cliente, sendo interno ou externo. 294
  • Employee morale drops when the best people leave an organization, leading to high pressure on the ones left behind, which further breaks down their morale. (Positive feedback loops)
  • Changing an organization begins with changing management. 306
  • O livro assume que a empresa inteira usa scrum, que é o que realmente faz sentido
  • Open door policy é bizarro. Porque os gerentes/diretores não são só mais um funcionário? Porque não compartilham as coisas com o time, pedem opinião e etc?
  • Criatividade precisa de segurança para expor ideias, começar coisas e falhar, assumindo os riscos. Estamos preparados?
  • Engrenagens da inovação: conhecimento, criatividade, motivação, diversidade e personalidade
  • Declaração da independência: criatividade e inovação
  • É bom o time compartilhar algumas virtudes (respeito?) mas diversidade é importante.
  • Frase de início: quando um ator quer discutir o seu personagem comigo eu digo para ele olhar o script, se ele me pergunta qual é a sua motivação eu respondo: seu salário.
  • Em software, ao invés de energia e força, o importante é comunicação, informação e propósito
  • Complexo é algo que não é previsível (AI, multiplayes games) e complicado é algo que precisa de um expert para entender.